1970年,联强总裁杜书伍成为大学新鲜人,进入国立交通大学(现为国立阳明交通大学)计算与控制工程系就读。50年后,他成为交大在台复校后的第80位名誉博士。
今年1月25日,在交大举办的颁授典礼上,虽因疫情,并未广邀贵宾,但仍聚集了多位产业界大老,包括联华神通集团董事长苗丰强、宏棋集团创办人施振荣、光宝集团前总裁林行宪、联电荣誉副董事长宣明智等人亲往,见证光荣时刻。
非典型科技人,热中管理学近几个月来,杜书伍可说“喜事连连”。在交大颁发名誉博士前,2020年10月27日,他才与台积电董事长刘德音、总裁魏哲家等共七人,获颁第九届工研院院士。
而更早之前,《哈佛商业评论》全球繁体中文版10月号发布“台湾CEO 100强”评比,杜书伍荣获第四名,于10月8日才刚参加赠奖典礼。
三个月内连得三大殊荣,让他的团队也忙得不可开交,开玩笑说,“短期内应该不要再得了吧!”
在《哈佛商业评论》台湾CEO评比中,杜书伍担任联强国际领导人期间,缴出3924%的总股东报酬率及市值成长1052亿元的傲人成绩。此项评比进行三届以来,杜书伍每届上榜,且全在十名内,经营功力可见一斑。
在领取名誉博士时,杜书伍以幽默且感性的口吻表示,这个博士,他念了50年。事实上,在大学时期,杜书伍就展现不同于一般科技人的远见和企图心。
1970年代,国内信息科技还在萌芽,一部电脑主机价值上百万美元,可望而不可及,全台湾电脑数量更是屈指可数。“那时很怕毕业后找不到工作,”杜书伍笑说。他不断思考,如何补强未来职涯发展能力?
隔年,交大管理科学系成立,让杜书伍想到,企业营运不但要靠电脑,更要了解管理的内涵。因此,从大二就开始选修许多管理课,愈读愈感兴趣,毕业时一共修了超过20个学分的管理课。
服兵役前,已对管理学深深著迷的杜书伍还买了一本管理学大师彼得.杜拉克的著作《管理:任务、责任、实务》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)”,把这本超过80万字的大部头书带到部队“练功”。这本书至今他仍保留,里面还有当时逐一划重点、做眉批的珍贵纪录。
台湾管理学先驱许士军教授是这本书的三位译者之一,而去年杜书伍在台湾CEO 100强的赠奖典礼上,也是从许士军手中接过这项荣耀,不但巧合,更让杜书伍感觉意义非凡。
杜书伍回忆,当时还没有工作经验,对管理学虽难深刻体会,但产生潜移默化效果,成为深植于内心的管理素养,所以他常说,这是他的“隐藏版学历”。
这个隐藏版学历带给杜书伍最大的收获,是后来他在经营企业时,非常强调要创建管理机制。有了管理机制才能不断复制、成长,这也是他带领联强,成为亚太第一,以及世界第二大资通讯产品通路集团的重要关键。
承担每个职位,挑战当磨练另外,面对工作的心态,也是他成功的重要因素。“我不挑工作,只想解决问题,”杜书伍强调,从退伍后进入神通集团担任研发工程师开始,直到今天,他总是抱持著解决问题的态度工作,有什么需要,他就接什么工作。
24岁进入神通集团,32岁升任副总经理,1988年联强国际成立,杜书伍接任总经理时也才36岁,外人看起来似乎是坐著直达车升官,但其实,是他把每一份工作,都当成是自我磨练和拓展视野的机会。
杜书伍进入神通集团后,历经许多不同于一般研发人员的职涯,一路从研发、业务,到负责行政管理、盖厂房,甚至还创办过一本杂志《微电脑时代》,更难得的是,这本杂志还得过金鼎奖。
杜书伍说,要接行政事务前,有人劝他三思,“你做业务,业绩好,大家都拍手,为什么要去做常挨骂的行政?”但杜书伍想,研发和业务他都历练过了,就是对后面的行政支持不熟悉,而且自己也常觉得行政部门效率不佳,为什么不自己去做做看?
所以,他去做了一年的行政,“又练了很多功力出来,”晚上11点下班是常态,但他不以为苦。
联华神通集团大家长苗丰强,跟杜书伍共事超过40年,很早就发现杜书伍总是公司最晚走的人。苗丰强还分享了一个小故事,可看出杜书伍坚持的性格:当年公司交由杜书伍负责筹建神达电脑第一座竹科厂时,杜书伍只要不满意品质,就是打掉重做,“所以我也接到不少厂商的抱怨电话。”
杜书伍总说,进入职场的前十年,“就已经把经营企业的柴米油盐酱醋茶都经历过了。”
图/杜书伍自认,交大的名誉博士是花了半世纪才修来的成果。联强国际提供
联强国际的成立,更是把杜书伍的生涯推上颠峰,多年来,他也成为联强国际的代表性人物。
联强国际30多年前,开创出一个全新的经营模式,发展至今,联强营运据点遍及全球38个国家与地区,泛集团营收达1兆3800亿元。
但杜书伍本人是工程师背景,为何投入通路行业?
杜书伍表示,他一路从研发、业务、行政等历练下来,体会到信息产品要普及必定要靠通路,但通路的布建,需要耗费较长的时间,“当时绝大多数人都投入研发制造,我就去开发通路,比别人早一步布局。”从这个事业的选择,就显示杜书伍差异化策略的本领。
杜书伍在交大同班同学、前经济部长尹启铭曾说,当年他们的同学大多选择从事高科技产业,唯有杜书伍选择“通路”这个竞争激烈,又要管理庞大物资的辛苦产业。
为何选“辛苦产业”,还一做超过30年?杜书伍认为,通路事业永远都有新的挑战和机会,虽然一方面觉得永远做不完,但也不必担心同样的事情做到想打瞌睡。
除了具备策略思惟与工作热忱外,做为一个经营者,杜书伍非常重视可快速复制的内部管理机制,深知企业经营要可长可久,不能靠“人治”,还得靠“机制”。
认识杜书伍的人,都了解他是个“制度狂”。联强刚成立时规模不大,干部有限,很多事都要自己挽起袖子来做。杜书伍深知,公司制度设计,不能从教科书或别人的经验抄过来;再加上联强是一个创新模式,也无从抄起,只好由自己扛起责任。“前面几年好辛苦,白天上班,下班后晚上就回家设计制度,”杜书伍皱起眉头说,一点一滴地把公司带上轨道。
从大学时代醉心管理,到后来创建制度,杜书伍还有一项嗜好——透过文字传播新观念。
从2000年起,他把自己多年经营企业的心得,撰写成一篇篇管理文章,已累积200余篇,超过50万字,部分还集结成书,十分长销。
即使到今天,杜书伍都还在不断思考有什么东西可做为写作题材,即使在开会时,灵感一来,他就会马上在手机上写下标题,有空时再把文字整理出来,不时就会出新的文章,“有时兴致一来,一个礼拜写二篇,有时候偷懒,就二个月没写,”杜书伍笑著说。
2020年,受新冠肺炎疫情影响,联强国际全年营收预计微幅衰退1.66%,不过下半年业绩回升,12月甚至还创下单月营收374.6亿元的历史次高。这要归功于推动多年的数码转型,发挥了巨大功效。
四大重点,推动数码转型其实,联强的数码化推动很早,在成立初期就推动信息化,所有制度都要靠信息化平台来执行。
随著大数据、物联网等产生诸多新应用后,杜书伍又发现,信息系统若只做内部管理绝对不够,几年前,就在公司内部推动数码优化,甚至发展数码转型。去年疫情,不但刚巧成为验收成果的机会,更确定这是对的方向。
目前,联强内部信息已广泛串连,并利用APP让员工随时协同作业,因此,去年3月大陆虽突然封闭,但联强在大陆20多个据点,连同香港、台湾在内,还是可以维持远距作业。
联强推动数码转型有四项重点。第一是工作模式转型。就是把一些制式化、劳力密集,像是资料输入这类工作数码化,改由电脑执行,一方面节省大量人力成本,效率也大幅提升。
第二项重点是管理转型。以往有许多制式化工作,要花很多时间查核,交给电脑后,只要源头资料正确,就一定可以产出正确结果,促成内部分工及管理方式改变。
第三项重点是商业模式改变。由于所有信息数码化,不但可以做到横向内部链接,甚至纵向与客户链接。在透明和实时信息流下,不需要再跟客户旷日费时地核对资料,使得沟通模式、交易方式等,也跟著改变。
第四项,也是最重要的数码转型重点,是创造新的商业机会。联强有一个新的发展重点,就是“营运管理服务平台”,产品的制造商或品牌商,都可以透过这个平台取得协助。
在这个概念下,2016年新成立“通达智能运筹”公司,提供到宅服务、专业配送、智慧仓储、快速维修和技术服务等五大类业务,至今在台湾已提供超过100万户各类家电用品到宅安装和维修,如同“家用产品的最后一哩(last mile)”,成长潜力无穷。
从创立初期挑灯夜战拟定公司制度,杜书伍投注了一生心力,使联强长成今日规模。外界看他总是意气风发,他却说每天总是会有大大小小的挫折,但没有挫折,就没有克服困难后的欣慰和充实,“所以,有时候要学会憋气往前走,制度对了才能走得远。”
杜书伍
出生:1952年
学历:国立交通大学计算与控制工程学系
经历:联通电子总经理、联强国际总经理
现职:联强国际集团总裁兼执行长
杜书伍亲绘设计图 打造联强梦想新家
联强国际近期最令外界瞩目的动态,是2019年9月以50.87亿元购入南港轮胎旧厂区改建案其中一栋商办的部分楼层,未来会将总部从已承租超过30年的民生东路办公室迁至南港。
联强在海外布局已久,在全球许多城市盖过运筹中心和办公大楼,但是位在台湾的总部,反而都是用租的,一直到八年前,现在的总部用地传出都更消息,才让杜书伍惊觉,是该在台湾有一个自己的家了。 在杜书伍的职涯中,一共盖了超过30栋厂办,所以他对“盖房子”很有自信。
就像过往白天工作,晚上回家写制度,为了联强总部新大楼,杜书伍白天上班,晚上就回家画设计图,设计从来不假手他人,因为这不仅是联强未来的家,也是他未来的梦想。 他对办公场域如何安排,走道宽度多少,甚至连柱子与柱子之间的距离,都有特别的想法,要求从原本的9米拉大到13米。
用心思考百年传承
硬件固然重要,更伤神的是软件。“(新大楼)这个决策,我的压力很大!”杜书伍认为,企业总部应该思考百年传承,必须考量长期的环境变化和使用需求。如果按照现有技术思考,新总部一完工,立刻就变落伍建筑。
新大楼在物联网的机制和核心软件,是他花最多心思的地方。软件必须是开放系统,未来只要升级软件即可,就不怕建筑功能过时。 举例来说,办公大楼在上下班和中午休息时间,电梯很容易堵塞,如何让电梯顺畅运作是大楼管理相当重要的一环。
新式电梯多采取“派车”概念,自动辨识搭电梯者要去的楼层,指派适当的电梯,创造最高的使用效率。为此,杜书伍甚至亲自拜访电梯公司,了解他们的软件如何设计,未来修改调整的空间如何……,连这类的小细节都要亲力亲为。
新大楼预计在2024年完工,由老板亲自量身打造的总部将以何种面貌出现?令人期待。
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